Comercial e Industrial (C&I)
Proyectos solares para empresas, industrias y operaciones agroindustriales.
En este segmento operamos bajo dos modelos de venta: Split y Fronting
Propósito y posicionamiento
Identidad y foco estratégico
Sustentator se posiciona como empresa lider en desarrollo, ingeniería y ejecución integral de proyectos de energía solar, articulando capacidades propias y una red de distribuidores especializados.
Segmentos Objetivos
Identidad y foco estratégico
Residencial Selectivo
Proyectos residenciales de media y alta complejidad técnica, orientados a soluciones personalizadas y de alto valor agregado.
Hoy se opera a través de la Red de Distribuidores. Estamos planeando implementar el modelo Split en este segmento también.
Propuesta de valor diferencial
¿Por qué los clientes nos eligen?
Trayectoria y experiencia comprobada
Amplio historial de proyectos ejecutados y referencias en proyectos de mediana y gran escala.
Ingeniería de alto nivel
Equipo técnico propio altamente especializado, expertos en el relacionamiento con clientes.
Profesionalismo y confiabilidad
Cumplimiento técnico y operativo, gestión ordenada y predecible de proyectos.
Qué NO hace la sociedad
Identidad y foco estratégico
PPAs
Actualmente no participa en la estructuración ni comercialización directa de PPAs. Se evalúa como oportunidad de crecimiento estratégico.
Instalaciones residenciales masivas
No se orienta a instalaciones masivas de baja escala y complejidad técnica.
Saliendo de la venta de equipamiento
Foco en proyectos llave en mano. Se desprioriza la venta de equipamiento, ya que es un mercado muy competitivo y costoso para diferenciarse.
Objetivos de crecimiento
Historial de ventas y objetivos futuros
—
$3,3M
+115%
$7,0M
+50%
$10,5M
-56%
$4,6M
+58%
$7,2M
+38%
$10,0M
+60%
$16,0M
Drivers de crecimiento 2026–2027
2026 – Año de recuperación
- Normalización del acceso a financiamiento (driver principal de conversión)
- Reactivación de pipeline C&I ya generado (backlog no ejecutado en 2024–2025)
- Proyectos de mayor escala viables por mejor acceso a financiamiento
2027 – Escalamiento
- Expansión del segmento C&I sobre pipeline existente
- Mejora en condiciones de financiamiento
- Proyectos de mayor escala viables por mejor acceso a financiamiento
Upside no incluido en proyección
- Alianza con Sanbai + Banco Macro (para financiamiento de Proyectos de clientes)
Mix de ingresos
Venta a revendedores vs. venta de proyectos (M USD)
10,2
10,2
2023
4,7
2,8
1,9
2024
7,2
3
4,2
2025
10
3,6
6,4
2026
Venta a Revendedores
Venta de Proyectos
2023: El modelo estaba basado en la reventa a través de distribuidores, con foco en soporte de ingeniería.
2024: Se inicia la transición hacia mayor control comercial mediante modelos Split y Fronting.
2025: Se consolida el enfoque en venta de proyectos, hoy principal driver del negocio.
Margen objetivo
Evolución histórica y objetivo 2026–2027. Ya descontado Ingresos Brutos (≈5%).
20%
28%
39%
19%
17%
18%
18%
En 2023 el margen se expandió significativamente, impulsado por restricciones a las importaciones y una alta demanda de proyectos en un contexto cambiario favorable. En 2024–2025 se normaliza, afectado por la contracción macroeconómica y una mayor presión competitiva.
P&L
Income statement
| Fiscal year ending December 31 (USD '000) | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | Budget 2026 | Projection 2027 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Sales | 3.251 | 6.968 | 10.486 | 4.578 | 7.249 | 9.969 | 15.950 |
| % recognition | 133% | 90% | 113% | 87% | 99% | 100% | 100% |
| Revenues | 4.317 | 6.273 | 11.814 | 3.989 | 7.159 | 9.969 | 15.950 |
| Cost of Goods Sold (CoGs) | (3.448) | (4.518) | (7.197) | (3.244) | (5.925) | (8.175) | (13.079) |
| % of revenues | 80% | 72% | 61% | 81% | 83% | 82% | 82% |
| Gross Margin | 869 | 1.755 | 4.617 | 745 | 1.234 | 1.794 | 2.871 |
| % of revenues | 20% | 28% | 39% | 19% | 17% | 18% | 18% |
| Expenses (SG&A) | (1.634) | (1.664) | (1.847) | (1.744) | (1.994) | (1.740) | (1.914) |
| % of revenues | 38% | 27% | 16% | 44% | 28% | 17% | 12% |
| E.B.I.T.D.A. | (765) | 90 | 2.770 | (999) | (760) | 54 | 957 |
| % of revenue | -18% | 1% | 23% | -25% | -10,6% | 0,5% | 6,0% |
Upside no incluido en proyección
Alianza con Sanbai + Banco Macro (para financiamiento de Proyectos de clientes)
Principales riesgos percibidos
Factores que pueden impactar el plan de crecimiento
Condiciones de financiamiento
No convergencia a tasas competitivas que limiten la conversión del pipeline (principal driver del negocio)
Volatilidad en precios de equipamiento
Aumentos en costos internacionales que afecten el payback de los proyectos
Contexto macroeconómico local
Recesión o caída de actividad industrial que reduzca la demanda en segmento C&I
Marco regulatorio y tarifario
Demoras en la normalización de tarifas energéticas o falta de incentivos (ej. Net Metering)
Cómo se originan los proyectos
Pipeline comercial y originación
Prospección Activa Territorial y Sectorial
Identificación de oportunidades por proximidad a instalaciones ejecutadas y foco en zonas con tarifas eléctricas elevadas o matrices energéticas ineficientes.
Presencia Activa en Ferias y Eventos Sectoriales
Foco en industrias electrointensivas y economías regionales: Agroindustria, Cooperativas Eléctricas, Gas e Industria Energética, Producción Alimenticia.
Alianzas con Entidades Financieras
Acuerdos estratégicos con bancos que financian proyectos de energía solar y derivan prospectos cualificados.
Marketing Digital y Generación de Leads Online
Desarrollo de contenido técnico, casos de éxito y campañas de marketing digital para atraer clientes potenciales a través de la web y SEO.
Red de Distribuidores
El ecosistema de distribuidores con presencia territorial activa genera proyectos en forma continua a partir de relaciones comerciales locales.
Prospectos
Proyectos
Etapas del Pipeline Comercial
Pipeline comercial y originación
1
2
3
4
5
Originación del Prospecto
Lead originado por canales comerciales y asignado a Ingeniero de Ventas para evaluación inicial.
AnteProyecto + Macro Estimación
Simulación preliminar (Helioscope) sobre consumo histórico para estimar generación, ahorro e inversión indicativa.
Desarrollo de Proyecto
Visita técnica y relevamiento conjunto con distribuidor para profundizar ingeniería y costos de obra.
Propuesta Técnico / Comercial
Desarrollo de ingeniería, definición de equipamiento y consolidación de propuesta técnico / comercial.
Cierre y Venta
Aceptación contractual del cliente y transferencia a etapa de ejecución e instalación.
Estado del pipeline
Prospectos / Ofertas / Negociación
2024
266 Ante Proyectos
28 proyectos
2,5 MWp
2025
296 Ante Proyectos
≈ 50 MW
39 proyectos
9,2 MWp
2026
30 Ante Proyectos
20 MWp
7 proyectos
1 MWp
La conversión mejora 26% en 2025 vs. 2024 y se espera continuar esta tendencia en 2026.
Quién vende y cómo
Estructura de venta, ejecución y relación contractual según tipología de proyecto
Segmento Residencial
Modelo a través de Distribuidores
Comercial & Industrial (Split)
Optimización de costos para el cliente
Comercial & Industrial (Fronting)
Optimización de costos para el cliente
Sustentator
- Venta mayorista de equipamiento
- Capacitación técnica
- Certificación de instaladores
- Garantías y financiamiento
Sustentator
- Venta de equipamiento
- Ingeniería de proyecto
- Certificación de obra
- Financiación (cuando aplica)
Sustentator
- Venta de equipamiento
- Ingeniería de proyecto
- Dirección de obra
- Financiación (cuando aplica)
Distribuidor
- Venta al cliente final
- Ingeniería básica
- Postventa
Distribuidor
- Ejecución de instalación
- Gestión de obra
- Postventa
Distribuidor
- Ejecución de instalación
Implicancias
- Margen: Equipamiento (15-20%)
- Modelo asset-light
- Alta escalabilidad territorial
- Baja exposición a riesgo de obra
Implicancias
- Margen: Ingeniería + Supply (22%)
- Riesgo de obra: Distribuidor
- Alta competitividad en pricing
Implicancias
- Margen: Ingeniería + Supply (22%)
- Margen: Gerenciamiento de Obra (5%)
- EPC integral
- Menor competitividad
Tipos de contrato habituales
Modelo comercial y contractual
Contrato Marco con Distribuidores
Relación comercial y operativa de largo plazo
- Comercialización y ejecución de instalaciones
- Estándares técnicos y certificación de calidad
- SLA de instalación y responsabilidades de obra
- Esquema comercial, márgenes y territorialidad
- Garantías y continuidad de servicio
Se firma una vez, con actualizaciones. Nuevos acuerdos con Distribuidores previstos en el marco del cambio de marca para marzo 2026.
Propuesta Técnico / Comercial
Clientes Comercial & Industrial
- Ingeniería y diseño del sistema
- Provisión de equipamiento
- Alcance de obra y responsabilidades
- Presupuesto y condiciones comerciales
- Plazos de ejecución y garantías
Se emite y firma por proyecto.
Incoterms utilizados
Modelo comercial y contractual
Sustentator comercializa equipamiento solar siempre nacionalizado, habiendo asumido previamente los procesos de importación, nacionalización y logística internacional.
En consecuencia
- La venta al cliente se realiza con entrega local en sitio de obra o depósito.
- La logística internacional no forma parte del contrato con el cliente.
- Las condiciones de entrega se establecen dentro del alcance del proyecto o de suministro local.
Organigrama actual y Roles Críticos
Estructura operativa. Roles clave del modelo
ALONSO, RODRIGO
(CEO)
28 dependientes
(CEO)
28 dependientes
MARTIN, CHRISTIAN
(Gte. de Ing. de Proy. y Prod.)
8 dependientes
(Gte. de Ing. de Proy. y Prod.)
8 dependientes
PEREZ, MAXIMILIANO
(Ing. de Venta de Proy.)
(Ing. de Venta de Proy.)
MARDOIAN, ALEJANDRO
(Ing. de Venta de Proy.)
(Ing. de Venta de Proy.)
ASNAL, BRUNO
(Ing. de Preventa)
(Ing. de Preventa)
CURLETTO, JUAN
(Ing. de Preventa)
(Ing. de Preventa)
VEJSBJERG, LEO ANDRÉS
(Ing. de Producto)
(Ing. de Producto)
LEYES, MATIAS
(Supervisor de Obras y Certif.)
(Supervisor de Obras y Certif.)
BLASCO, LUCAS
(Supervisor de Obras y Certif.)
(Supervisor de Obras y Certif.)
REJAS, NESTOR
(Gerente Comercial y Mkt)
5 dependientes
(Gerente Comercial y Mkt)
5 dependientes
FERNANDEZ, JAVIER
(Vendedor Agentes Oficiales)
(Vendedor Agentes Oficiales)
ALLERA, MAURO
(Vendedor Distribuidores)
(Vendedor Distribuidores)
CAMARDA, EVELYN
(Vendedor Distribuidores)
(Vendedor Distribuidores)
TRICO, SANTIAGO
(Vendedor Distribuidores)
(Vendedor Distribuidores)
GARCILAZO, PATRICIA
(Gerente de Operaciones)
6 dependientes
(Gerente de Operaciones)
6 dependientes
SAYA, YESICA
(Coordinadora de Envíos)
(Coordinadora de Envíos)
GOMEZ, ADRIAN
(Asistente de Logística / Chofer)
(Asistente de Logística / Chofer)
GALEANO, FRANCISCO
(Taller Armado Tableros y Kits)
(Taller Armado Tableros y Kits)
SAIT, MATIAS
(Taller Armado Tableros y Kits)
(Taller Armado Tableros y Kits)
PETRIZ, GERMÁN
(Soporte y Coord. Taller)
(Soporte y Coord. Taller)
CABO, GABRIELA
(Gerente de Admin. y Finanzas)
8 dependientes
(Gerente de Admin. y Finanzas)
8 dependientes
MONTERO, SILVINA
(Contabilidad)
(Contabilidad)
SCASSO, DOLORES
(Asist. de Contabilidad)
(Asist. de Contabilidad)
ORTEGA, KAREN
(Asistente de Administración)
(Asistente de Administración)
GRISPO, NOELIA
(Compras e Importaciones)
(Compras e Importaciones)
CASSESE, MARIANELA
(RRHH)
(RRHH)
MAGNONE, DIEGO
(Seguridad y Higiene)
(Seguridad y Higiene)
REY GONZALEZ, BELEN
(Admin. Comercial)
(Admin. Comercial)
Dependencia de personas clave
Análisis de roles críticos, redundancia y riesgo
| Área / Función | Rol clave | Nivel de dependencia | Redundancia | Riesgo |
|---|---|---|---|---|
| Dirección | CEO | Alto | Media | Bajo |
| Ingeniería | Gte. Ingeniería | Alto | Baja | Alto |
| Preventa | Ing. de Venta de Proyectos | Alto | Media | Alto |
| Preventa | Ing. Preventa | Alto | Media | Alto |
| Supply / Comex | Compras e Importaciones | Alto | Baja | Medio |
| Ejecución | Supervisores de Obra y Cert. | Medio | Media | Bajo |
| Adm. y Finanzas | Gte. de Admin y Finanzas | Alto | Baja | Medio |
Capacidades de ingeniería
Ingeniería interna, modalidad de ejecución y gestión de obra
1
Capacidades de Ingeniería
Ingeniería interna especializada para desarrollo solar residencial y C&I
- Diseño de ingeniería conceptual y ejecutiva
- Simulación energética (Helioscope / PVsyst)
- Dimensionamiento eléctrico y estructural
- Diseño de layouts y optimización de generación
- Ingeniería de detalle para ejecución de obra
- Estandarización de soluciones técnicas
2
Modalidad de Ejecución
Modelo híbrido de ejecución apalancado en red de distribuidores certificados
- Ejecución de obra subcontratada a instaladores homologados
- Selección de distribuidores según tipología y geografía
- Sustentator provee ingeniería, equipamiento y dirección técnica
- Modalidad adaptable: Split / Fronting según cliente
3
Gestión de Obra, Calidad y Seguridad
Sistema integral de control técnico y aseguramiento de calidad sobre ejecución tercerizada
- Supervisión técnica permanente de obra
- Certificación de instalaciones mediante equipamiento de medición y testeo especializado
- Gestión de Seguridad e Higiene con personal propio en campo
- Protocolos de calidad y checklists técnicos estandarizados
- Validación de cumplimiento de estándares de instalación
- Administración de garantías técnicas y de equipamiento
- Coordinación y gestión del servicio postventa
Warehouses
Ubicación, capacidad y uso
Infraestructura de Almacenamiento
Operación tercerizada con Auto Almacenamiento SRL
- Ubicación: Parque Industrial de Moreno (RP 24, Km 1541, Bs. As.)
- Superficie cubierta: ~2.900 m² (expandible)
- Almacenamiento de equipamiento y accesorios fotovoltaicos
Operaciones desde el warehouse
- Recepción y control de mercadería
- Almacenamiento de stock
- Preparación de despachos a distribuidores / instaladores
- Consolidación de pedidos por proyecto
Taller y Depósito Técnico
- Depósito transitorio ~150 m² — Tapalqué 6160, PB
- Armado de tableros eléctricos
- Preparación de kits solares
- Integración de soluciones técnicas
👉
En proceso de relocalización al warehouse de Moreno para centralizar operaciones y optimizar eficiencia logística.
Logística nacional e internacional
Transporte nacional e importaciones
Logística Nacional a Clientes y Distribuidores
- La coordinación del transporte nacional es gestionada por Sustentator
- En venta de proyectos end-to-end, el transporte es definido por Sustentator
- En venta de equipamiento, puede ser definido por el distribuidor; en esos casos, Sustentator despacha a la cabecera de transporte indicada
- Según volumen, se utilizan camiones completos al interior del país
👉
El seguro de carga (≈ 1,5%–5% del valor declarado) es asumido por quien paga el envío.
Logística Internacional (Importaciones)
- Coordinación gestionada junto a operador logístico / despachante de aduana
- Operadores habituales: Grupo Operadores y ByB Comercio Exterior
- Se solicitan múltiples cotizaciones por operación
👉
El seguro es puerta a puerta y se contrata a través del operador logístico.
Costos y cuellos de botella
Warehouse y logística
Costos Logísticos
Almacenamiento
- Costo variable por m³ ocupado (~ARS 9.900 / m³ / mes + IVA)
- Alternativa de almacenamiento en contenedor (40 pies)
- Modelo 100% variable, sin CAPEX inmobiliario
Manipulación y Movimientos
- Costos unitarios por ingreso y egreso (pallet / bulto)
- Costo de desconsolidación según tipo de contenedor
- Impacto proporcional al volumen y rotación de stock
Principales Drivers de Costo
- Volumen importado
- Tiempo de permanencia en depósito
- Nivel de consolidación por proyecto
- Frecuencia de despachos
Cuellos de Botella — Gestionados
Situaciones que el operador maneja
- Picos de ingreso simultáneo de contenedores
- Ampliación de superficie ante mayor stock
- Coordinación de preparación de pedidos en semanas pico de obra
Auto Almacenamiento gestiona el warehouse y resuelve estos cuellos de botella. Basta con avisar con anticipación. Es uno de los beneficios de tener un warehouse gestionado por un operador especializado.
Canal de comex
Operatoria de comercio exterior
La operatoria de Comex la lidera una persona del equipo de Admin y Finanzas. La empresa coordina directamente con proveedores del exterior las órdenes de compra, condiciones de pago y documentación comercial, mientras que la nacionalización de mercadería y trámites aduaneros se canalizan a través de un despachante de aduana.
Liderazgo interno
Persona del equipo de Admin y Finanzas a cargo de la operatoria de Comex.
Coordinación directa
Con proveedores del exterior: órdenes de compra, condiciones de pago y documentación comercial.
Despachante de aduana
Nacionalización de mercadería y trámites aduaneros canalizados a través del despachante.
Proveedores internacionales
A continuación se detallan los principales proveedores de productos fotovoltaicos y el monto de compra FOB durante el 2025.
| Proveedor | Cantidad de Importaciones | Total USD FOB |
|---|---|---|
| Astronergy | 5 | 1.378.182 |
| Growatt | 7 | 1.150.267 |
| Jinko | 5 | 463.439 |
| Chint | 3 | 219.726 |
| Pylontech | 2 | 147.200 |
| Slocable | 4 | 99.134 |
| Deye | 1 | 59.940 |
| Ultracell | 1 | 16.807 |
Experiencia en importación directa
Capacidades y know-how en comercio exterior
Capacidades en importación directa
- Evaluación y selección de proveedores y productos
- Gestión de compras directas con fabricantes internacionales
- Negociación de condiciones comerciales y logísticas
- Auditorías de fábrica (Factory Audits) para validación de procesos y calidad
- Know-how interno en operatoria de comercio exterior
- Estructura aduanera tercerizada, sin carga operativa interna
- Coordinación de transporte internacional a través de operadores logísticos / despachantes especializados
Principales riesgos operativos
Riesgos asociados a la operatoria de comercio exterior
Regulatorio
Posibles modificaciones en normativas aduaneras, licencias o requisitos de importación que puedan afectar plazos o costos de nacionalización.
Cambiario
Variaciones del tipo de cambio entre la fecha de compra y el acceso al mercado de cambios para el pago al proveedor.
Acceso al mercado de cambios
Restricciones para acceder al Mercado Único y Libre de Cambios (MULC) para el pago de importaciones.
Logístico internacional
Demoras en embarque y cambios en costo de fletes.
Financiero
Falta de capital para anticipar pagos.
Estructura administrativa
Área de Administración y Finanzas
El área de Administración y Finanzas está liderada por Gabriela Cabo, responsable de la administración general, control de gestión y cumplimiento fiscal de la compañía.
El equipo se compone de:
Área Contable y Financiera
Analista Contable Sr.
Responsable del análisis contable, supervisión de cierres mensuales y anuales y elaboración de reportes de gestión.
Analista Contable y Administrativo
Registro y control de operaciones contables, conciliaciones bancarias y soporte en cierres.
Área Comercial Administrativa
Administración Comercial
Gestión administrativa de ventas, facturación, seguimiento de órdenes y control de cuentas de clientes.
Área de Compras
Responsable de Compras
Administración integral del proceso de compras, negociación con proveedores y optimización de costos.
Recursos Humanos
Responsable de RRHH
Gestión de selección, administración de personal y cumplimiento de políticas internas.
Seguridad e Higiene
Analista de Seguridad e Higiene
Supervisión de normas de seguridad laboral, gestión de riesgos y cumplimiento legal.
Soporte Administrativo General
Asistente Administrativo
Soporte transversal en tareas administrativas, pagos, cobranzas y gestión documental.
Sistemas de control
Herramientas de control y seguimiento de gestión
La compañía cuenta con herramientas formales de control y seguimiento de gestión, entre ellas:
Reporte mensual de resultados (Estado de Resultados con análisis de desvíos vs. presupuesto)
Seguimiento mensual de EBITDA y margen bruto
Reporte mensual de situación patrimonial
Proyección y seguimiento de flujo de fondos
Indicadores financieros clave (endeudamiento, capital de trabajo, liquidez)
Asesoramiento societario e impositivo externo
→
La información financiera es presentada periódicamente a Dirección para la toma de decisiones estratégicas.
Gestión de cash flow e impuestos
Flujo de fondos, liquidez e impositivo
Proyección semanal y mensual del flujo de fondos, estimando ingresos y planificando egresos con el objetivo de asegurar liquidez suficiente para el cumplimiento de obligaciones operativas, financieras e impositivas.
Detección anticipada de eventuales faltantes de capital de trabajo y coordinación de herramientas de financiamiento cuando resulte necesario.
Seguimiento y control de cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
Planificación de vencimientos impositivos y su integración dentro del esquema general de flujo de fondos.
Política de riesgo financiero
Gestión activa orientada a liquidez y estabilidad
La compañía mantiene una política activa de gestión de riesgos financieros orientada a preservar la liquidez y estabilidad del negocio, basada en:
Gestión del riesgo crediticio mediante análisis y límites de crédito por cliente.
Monitoreo del riesgo de liquidez a través de proyecciones periódicas de flujo de fondos.
Diversificación de entidades bancarias y fuentes de financiamiento.
Seguimiento del riesgo cambiario en operaciones de comercio exterior e importaciones.
Control de indicadores de endeudamiento y estructura de capital.
Proveedores clave
Relaciones estratégicas nacionales e internacionales
La empresa mantiene relaciones comerciales de largo plazo con proveedores estratégicos, basadas en cumplimiento, calidad y estabilidad operativa.
Se negocian permanentemente las condiciones comerciales con el objetivo de optimizar costos y asegurar competitividad.
Principales proveedores nacionales
- GRUPO SM2 S.A.
- AUTO ALMACENAMIENTO S.R.L.
- TONKA S.A.
- CONDUCOM S.A.
- ELECTRO UNIVERSO - PLIN METAL S.A.
- BRANA HERMANOS SOCIEDAD ANONIMA
- MARLEW S.A.
- VZH SRL
Principales proveedores internacionales
- CHINT (Latin American Holdings) — Una de las marcas que Sustentator ha introducido en el mercado local. La relación se encuentra en constante crecimiento.
- HONGKONG GROWATT NEW ENERGY CO., LIMITED
- ASTRONERGY NEW ENERGY TECHNOLOGY (SINGAPORE) PTE. LTD.
- PYLONTECH
- JINKO
Bancos y financiadores
Entidades financieras y herramientas de financiamiento
La compañía opera con Banco de Galicia, Banco Supervielle, Banco Santander Río y Banco Credicoop. Con dichas entidades se mantienen líneas activas de financiamiento y acuerdos de descubierto. La principal herramienta financiera son los préstamos para el pago de importaciones (Financiación de Importaciones — FI de impo).
Vencimientos de deudas (USD)
| Entidad | Ene-26 | Feb-26 | Mar-26 | Abr-26 | May-26 | Jun-26 | Jul-26 | Ago–Dic 26 | Ene-27 | Total |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Galicia | — | — | — | — | 851K | — | — | — | — | 851K |
| Santander | — | — | — | — | — | 581K | — | — | — | 581K |
| Supervielle | 15K | 15K | 14K | 418K | 321K | 154K | 98K | — | — | 1.035K |
| Nofal | — | — | — | 20K | 20K | 20K | 20K | 100K | 20K | 200K |
| Total | 15K | 15K | 14K | 438K | 1.192K | 755K | 118K | 100K | 20K | 2.669K |
Partners estratégicos
Dependencias críticas
| Partner | Rol en el negocio | Nivel de dependencia | Riesgo |
|---|---|---|---|
| Distribuidores | Ejecución y capilaridad | Alto | Calidad / SLA |
| Proveedores | Supply de equipos | Alto | Lead time / stock |
| Logística Comex | Importación | Medio-Alto | Demoras |
| Warehouse | Almacenamiento | Medio | Tiempos de Delivery / Seguridad / Orden |
| Transporte | Distribución nacional | Medio | Costos / tiempos |
El modelo combina una estructura liviana con una red de partners estratégicos, lo que permite escalar con eficiencia, aunque introduce dependencias operativas que son gestionadas mediante contratos, estándares y diversificación.
Activos clave
Humanos · Contractuales · Sistemas · Know-How
Humanos
Christian Martin (Ing.)
→ liderazgo técnico-comercial y estructuración de proyectos
Pérez / Asnal (Ing.)
→ generación comercial y desarrollo de oportunidades
Vejsbjerg (Ing.)
→ especialista técnico en tecnología FV
Cabo (Adm. & Fin.)
→ gestión integral y control operativo
Grispo (Compras)
→ supply chain e importaciones (China)
Contractuales
Acuerdos financieros (Santander / Credicoop)
→ financiamiento a clientes, generación de leads y base de demanda
Red de distribuidores (contrato marco)
→ ejecución descentralizada y expansión sin estructura propia
Contrato de warehouse
→ operación logística escalable sin Capex ni estructura interna
Sistemas
Plataforma tecnológica propia (CRM + Portal de Agentes)
→ Activo estratégico desarrollado internamente durante años
→ Integra todo el ciclo comercial y operativo de la compañía
→ Evolucionando hacia una nueva capa basada en IA
→ Integra todo el ciclo comercial y operativo de la compañía
→ Evolucionando hacia una nueva capa basada en IA
Know-How
Capacidades diferenciales construidas a lo largo de los años:
Modelado de proyectos complejos
→ sólida experiencia en ingeniería y estructuración de proyectos solares
Modelo Split / Fronting
→ modelo comercial probado y replicado en el mercado
Gestión de red de distribuidores
→ capacidad de coordinación y control de ejecución descentralizada
Supply chain internacional
→ expertise en sourcing y procesos de importación directa
Qué hoy limita el crecimiento
Limitantes del crecimiento
Financiamiento competitivo
Acceso limitado a crédito a tasas razonables afecta la conversión de proyectos.
Capital para inventario
Limitación de capital de trabajo restringe stock y tiempos de entrega.
Tarifas en transición
Aún falta consolidar el sinceramiento tarifario para mejorar el payback.
Marco GD / Net Metering
Falta previsibilidad regulatoria para acelerar adopción de generación distribuida.
El crecimiento está condicionado por variables financieras y regulatorias, no operativas.
Qué procesos están tensionados
Procesos bajo presión
Conversión comercial
Alto volumen de cotizaciones con baja tasa de cierre
Principalmente afectado por limitaciones de financiamiento al cliente
Planificación de stock
Capacidad limitada para anticipar demanda
Restricción de capital de trabajo impacta disponibilidad
Estructura financiera
Nivel de endeudamiento relevante
Condiciona capacidad de inversión y crecimiento
Las tensiones actuales están asociadas a restricciones financieras y de capital, no a la demanda ni a la capacidad operativa del modelo.
Dónde vemos complementariedad
- Foco en originación, ingeniería y ejecución de proyectos C&I
- Capacidad de estructuración técnica y comercial (core del negocio)
- Red de distribuidores para ejecución escalable
- Oferta integrada: tecnología (Huawei como primera marca) + financiación (Banco Macro)
- VAP de Huawei con foco en distribución y volumen
- La alianza con Sustentator le permite evitar duplicar estructura y red de distribuidores para ejecución de proyectos.
- Potencia ventas mediante capacidad de colocación de Sustentator (go-to-market)
Sinergias clave
- Sustentator aporta ingeniería + ejecución + pipeline
- Sanbai aporta producto + canal Huawei + contactos + inteligencia
- Banco Macro aporta financiación (condición necesaria del mercado) + contactos
👉 Modelo integrado: Venta financiada + Ejecución escalable
Dónde hay duplicación
Unificación de áreas/procesos
Posibilidad de unificar áreas y procesos, aunque se mantengan como empresas separadas. Ejemplo: a priori se ve la posibilidad de unificar Warehouse e Importaciones.
Líneas rojas
Definición de líneas rojas sujeta a instancia de negociación
En esta etapa preliminar, Sustentator mantiene una postura abierta y colaborativa, entendiendo que la identificación de límites, condiciones y espacios de integración será parte del proceso de análisis conjunto y negociación.
👉 El objetivo es maximizar el valor conjunto antes de definir restricciones.
Pregunta 1
Listado de proyectos ejecutados por Sustentator con KWp para darnos una idea mejor de lo que han ejecutado a la fecha.
2024
28 clientes · 2.443 kW
| MES | CLIENTE | Tipo | POTENCIA |
|---|---|---|---|
| 5 | WELLNES SA | Hotel | 80 kW |
| 6 | FELLER S.A. | Avícola | 300 kW |
| 6 | SAG-LN S.A.(GUMA) | Productor | 100 kW |
| 7 | MAC ENERGÍA SRL(YPF LAS PAREJAS | Estación de Servicio YPF | 30 kW |
| 8 | La Agricla Regional Cooperativa | Empresa | 30 kW |
| 8 | Parador Robles | Estación de Servicio YPF | 30 kW |
| 8 | Allub hnos | Estación de Servicio YPF | 20 kW |
| 8 | Laboratorios KDIAL | Industria | 80 kW |
| 8 | PetroesteS.A.(YPF Don Bosco) | Estación de Servicio YPF | 40 kW |
| 8 | Petroeste S.H(YPF Alem) | Estación de Servicio YPF | 40 kW |
| 8 | Miravalles S.A | Finca | 80 kW |
| 9 | CSolar | Empresa | 8 kW |
| 9 | Casimiro Zbikoski S.A | Empresa | 160 kW |
| 9 | Putruele | Industria | 320 kW |
| 9 | WORKERS S.A.(Grupo Echeverría) | Estación de Servicio YPF | 80 kW |
| 10 | YPF CERES | Estación de Servicio YPF | 25 kW |
| 10 | CERES AGRO | Industria | 25 kW |
| 10 | SELVA | Estación de Servicio YPF | 80 kW |
| 10 | SAN GUILLERMO | Estación de Servicio YPF | 25 kW |
| 10 | La Blanca SRL | Estación de Servicio YPF | 60 kW |
| 10 | EESS Satragno | Estación de Servicio YPF | 80 kW |
| 10 | Axion Ramos + Parcial Haedo | EESS AXION | 30 kW |
| 10 | EESS San Juan | Estación de Servicio YPF | 100 kW |
| 11 | Cooperativa Espartillar | Cooperativa | 50 kW |
| 11 | Eleprint SA | Industria | 60 kW |
| 11 | YPF Carrodilla | Estación de Servicio YPF | 80 kW |
| 11 | FEMSA - Camino Buen Ayre | Industria | 400 kW |
| 12 | YPF Bombal | Estación de Servicio YPF | 30 kW |
| Total 2024 | 2.443 kW | ||
2025
34 clientes · 9.145 kW
| MES | CLIENTE | Tipo | POTENCIA |
|---|---|---|---|
| 1 | La Salada SA | Agro | 30 kW |
| 1 | YPF Echeverría | Estación de Servicio YPF | 30 kW |
| 1 | Axion Haedo(complemento) | EESS | 15 kW |
| 1 | ES Monteverdi | EESS | 20 kW |
| 1 | Ticino Pork | Industria | 80 kW |
| 1 | Conforte Energía Solar - Pradera Andina | Industria | 100 kW |
| 2 | Industrias Termoplasticas Argentina(ITA SA) | Industria | 400 kW |
| 2 | La Matanza | Gobierno | 240 kW |
| 2 | Colombraro | Industria | 800 kW |
| 3 | Ticino Pork - Planta Alimento | Industria | 50 kW |
| 3 | YPF Las Tipas | Estación de Servicio YPF | 30 kW |
| 3 | YPF Schroder Hnos | Estación de Servicio YPF | 25 kW |
| 3 | CTA | Industria | 260 kW |
| 5 | Cooperativa Espartillar | Cooperativa | 200 kW |
| 5 | Granja Avicola - Integrador Soychu | Avicola | 50 kW |
| 5 | YPF Mina Clavero | Estación de Servicio YPF | 80 kW |
| 6 | Cooperativa Espartillar | Cooperativa | 300 kW |
| 7 | Cooperativa Zarate | Cooperativa | 2.225 kW |
| 8 | KyM | Estación de Servicio YPF | 30 kW |
| 8 | Los Quimbaletes GNC SRL | Estación de Servicio YPF | 15 kW |
| 9 | Vacotto Nestor Matias (Avicola Don Reynaldo) | Avicola | 50 kW |
| 9 | Cooperativa Baigorria | Cooperativa | 300 kW |
| 9 | Penitenciaría Santa Fe | Gobierno | 50 kW |
| 10 | Cooperativa Saladillo | Cooperativa | 2.800 kW |
| 10 | Tellzen Corp SA (Grúas Lopez) | Industria | 30 kW |
| 10 | Establecimiento Bodega Tolombon SA | Industria | 60 kW |
| 11 | Americo Stuyck SRL (YPF Hernando) | Estación de Servicio YPF | 15 kW |
| 11 | Cooperativa Saladillo | Cooperativa | 350 kW |
| 11 | Femsa Parral | Industria | 125 kW |
| 11 | Zorzon | Criadero de Cerdo | 100 kW |
| 11 | Granja Avicola - Integrador Soychu (ampliacion) | Granja | 50 kW |
| 11 | Marijo | Estación de Servicio YPF | 50 kW |
| 11 | Bertotto Boglione | Industria | 100 kW |
| 12 | Colombraro | Industria | 100 kW |
| Total 2025 | 9.145 kW | ||
2026
4 clientes · 461 kW
| MES | CLIENTE | Tipo | POTENCIA |
|---|---|---|---|
| 1 | COCYAR - Upgrade | Penitenciaría | 21 kW |
| 1 | Cooperativa Esquel | Cooperativa | 300 kW |
| 2 | Cooperativa Las Junturas | Cooperativa | 125 kW |
| 2 | EESS Echaniz(Camilo Aldao) | Estación de Servicio YPF | 15 kW |
| Total 2026 | 461 kW | ||
Total: 12.049 kW
Pregunta 2
¿El equipo de ingeniería podría hacer la ingeniería y ejecutar instalaciones mayores a 300 kW y menores a 10 MW?
Sí, perfectamente.
- Hemos cotizado proyectos de por ejemplo 7,5 MW con Huawei (Cooperativa Espartillar). Ya tenemos vendido y estamos finalizando la ejecución de 550 kW con Huawei en este mismo cliente.
- Tenemos varias cooperativas con proyectos de 1 a 3 MW con alta probabilidad de cierre.
- El proyecto de máxima potencia ejecutado hasta la fecha es de 800 kW (Colombraro con Growatt). Y actualmente estamos ejecutando Cooperativa Zarate (2,8 MW) con inversores Chint.
Pregunta 3
¿El equipo Sustentator puede desarrollar una ingeniería de detalle completa para proyectos mayores a 1 MW como se requiere en una licitación, o en ese caso debería subcontratarla a un estudio externo?
Sí, tenemos la capacidad interna y, de hecho, ya lo hemos hecho para Cooperativa Zarate, por ejemplo.
Pregunta 4
Sobre el slide Qué NO hace la sociedad
a) ¿Qué son las instalaciones residenciales masivas?
Nos referimos a instalaciones residenciales simples (paneles + inversor, instalaciones de termotanques, etc.).
b) Si la idea es salir de la venta de equipamiento, ¿cómo van a compensar los 3,6 MMUSD del Business Plan 2026?
La idea es minimizar la cantidad de SKUs y seguir trayendo solo equipamiento que vamos a utilizar para proyectos. Ese equipamiento sí lo vamos a seguir vendiendo y, además, nuestra idea es meternos en ejecución de proyectos residenciales más premium con el modelo Split (S// = Venta de Equipamiento + Ingeniería + Gerenciamiento de Instalación + Certificación y el Distribuidor = Ejecución de obra).
c) Hablamos de seguir manteniendo dos canales: uno Huawei 100% (Sanbai) y otro Multimarca (Huawei como Tier II y otras marcas que ya viene trabajando Sustentator). Si se deshacen del equipo de ventas de componentes, ¿cómo mantendrían ese canal?
Como ya mencioné, el objetivo es reducir la variedad de stock sin desactivar por completo el canal de venta de equipamiento: reducir personal, concentrarnos en la venta de proyectos y ofrecer Huawei como marca principal más una secundaria (Chint o Deye, por ejemplo). Además, queremos incorporar un servicio de postventa diferencial que incluya informes de generación, informes de reducción de consumo y alertas ante eventos, todo de forma automatizada y con gestión proactiva en caso de fallas.
Pregunta 5
Sobre el Mix de ingresos: ¿Podrías abrir las líneas por vertical (Residencial, C&I, Split, Fronting, Venta de Componentes… algo similar a la apertura que hemos hecho nosotros)?
Apertura por tipo de venta y segmento
Tabla 2023–2025
| Año | Tipo de venta | Segmento | Modelo | Q distribuidores distintos | Monto '000 USD |
|---|---|---|---|---|---|
| 2023 | Venta directa | Service & Mantenimiento | – | 0 | $103 |
| 2023 | Venta directa | SIN CLASIFICAR / EQUIPAMIENTO | – | 0 | $741 |
| 2023 | Venta indirecta | Distribuidor | – | 237 | $9.642 |
| Total 2023 | 237 | $10.486 | |||
| 2024 | Venta directa | Comercial & Industrial | Split | 28 | $1.866 |
| 2024 | Venta indirecta | Distribuidor | 188 | $2.713 | |
| Total 2024 | 209 | $4.578 | |||
| 2025 | Venta directa | Comercial & Industrial | Split | 34 | $4.182 |
| 2025 | Venta indirecta | Distribuidor | 180 | $3.067 | |
| Total 2025 | 194 | $7.249 | |||
En este punto, si suprimen la venta de componentes, ¿cómo funcionaría el modelo Split o toda la facturación recaería en el full EPC?
No está previsto salir por completo de la venta de equipamiento. Lo que buscamos es salir de la competencia directa por precio con actores como MultiRadio, que exige una inversión muy alta en variedad y profundidad de stock. La estrategia es concentrar el stock en el equipamiento que utilizamos para proyectos: reducir la variedad de SKUs y aumentar la profundidad. Así podemos seguir vendiendo equipamiento a distribuidores a precios sostenibles, sin tener que "regalar" mercadería para competir en reventa, dado que en última instancia ese equipamiento se destina a nuestros propios proyectos. Vemos que la modalidad seguirá siendo, en su gran mayoría, modalidad Split, ya que este modelo es más competitivo por precios que el modelo Fronting (que entiendo que Uds. llaman Full EPC).
Recordar
Modelo Split (facturación separada)
Sustentator: Venta de Equipamiento + Ingeniería + Gerenciamiento de Obra + Certificación
Distribuidor: Ejecución de Obra
Modelo más elegido por los clientes por su conveniencia económica.
Modelo Fronting (única facturación, entiendo que Uds. lo llaman Full EPC)
Sustentator: Vende todo y luego subcontrata la Ejecución de Obra en un Distribuidor
Modelo ofrecido a clientes corporativos, pero muy pocas veces elegido (ej. Monsanto, 2022).
Pregunta 6
Respecto del Margen objetivo, ¿hay algún motivo por el que se posicionan en 18%? En presentaciones anteriores veníamos hablando de 20%, y si baja la participación de venta de componentes el margen debería subir en vez de bajar.
- Margen bruto vs. neto: El 18% que proyectamos es margen neto de IIBB (aprox. 5%); el margen bruto equivale aproximadamente a un 23%.
- Primer semestre 2026: Si bien planeamos reducir la participación de venta de productos frente a venta de proyectos, para el primer semestre del año prevemos un margen incluso inferior, ya que estamos en una fase de venta promocional de equipamiento (especialmente termotanques y equipos que no utilizaremos para proyectos), lo que repercute en un margen promedio más bajo.
- Proyección 2027: Si las condiciones de mercado mejoran y la demanda aumenta como esperamos, el margen podría incrementarse; no obstante, hemos sido cautelosos y proyectamos que se mantendrá en torno al 18% (neto de IIBB) debido a la alta competencia de nuevos actores en un mercado en expansión.
Pregunta 7
En el slide de P&L, línea gastos de estructura: entendemos que bajan 12,7% con la supresión del equipo de venta de componentes y la unificación en el depósito de Moreno. Pero en 2027 consideran volver a aumentar lo que habían bajado. ¿Cuál es el motivo de ese incremento en gastos de estructura?
Exacto. La reducción obedece a la tercerización del taller, la unificación en Moreno, la reducción del equipo de venta de equipamiento y la reorganización interna.
- Inflación vs. tipo de cambio: Mantuvimos los assumptions actuales de inflación > variación del tipo de cambio, lo que hace que los costos en USD aumenten.
- Dotación de ingeniería: Hay un incremento pequeño en la dotación del equipo de ingeniería para el 2027.
Pregunta 8
Sobre el pipeline, quisiéramos ver (sin nombres) de qué potencia, vertical, monto, margen y probabilidad de ocurrencia asignada son esos proyectos.
A continuación compartimos una tabla con los proyectos más importantes en pipeline y la etapa correspondiente de cada uno en el pipeline comercial.
Pipeline
38 proyectos · 29.270 kW · U$S 12.921.405
| Cliente | Segmento | Potencia | Monto estimado (*) | Formato | Estado | Margen |
|---|---|---|---|---|---|---|
| #1 | Industria | 800 kW | U$S 336.000 | Split | Propuesta | 18% |
| #2 | Cooperativa | 7.500 kW | U$S 3.075.000 | Split | Anteproyecto | 20% |
| #3 | Industria | 400 kW | U$S 152.000 | Split | Propuesta | 20% |
| #4 | Industria | 400 kW | U$S 152.000 | Split | Anteproyecto | 20% |
| #5 | Industria | 125 kW | U$S 51.250 | Split | Anteproyecto | 21% |
| #6 | Industria | 125 kW | U$S 48.750 | Split | Propuesta | 22% |
| #7 | Cooperativa | 2.000 kW | U$S 800.000 | Split | Anteproyecto | 19% |
| #8 | Cooperativa | 200 kW | U$S 80.000 | Split | Anteproyecto | 22% |
| #9 | Industria | 200 kW | U$S 80.000 | Split | Anteproyecto | 21% |
| #10 | Industria | 580 kW | U$S 226.200 | Split | Anteproyecto | 20% |
| #11 | Industria | 50 kW | U$S 20.000 | Split | Propuesta | 22% |
| #12 | Industria | 450 kW | U$S 180.000 | Split | Anteproyecto | 20% |
| #13 | Industria | 650 kW | U$S 260.000 | Split | Anteproyecto | 20% |
| #14 | Cooperativa | 2.750 kW | U$S 1.155.000 | Split | Anteproyecto | 19% |
| #15 | Industria | 300 kW | U$S 120.000 | Split | Anteproyecto | 20% |
| #16 | Cooperativa | 1.000 kW | U$S 400.000 | Split | Anteproyecto | 18% |
| #17 | Industria | 300 kW | U$S 117.000 | Split | Anteproyecto | 20% |
| #18 | Industria | 1.000 kW | U$S 415.000 | Split | Anteproyecto | 19% |
| #19 | Cooperativa | 300 kW | U$S 120.000 | Split | Cierre | 18% |
| #20 | Cooperativa | 100 kW | U$S 40.000 | Split | Cierre | 19% |
| #21 | Estación de servicio | 100 kW | U$S 40.000 | Split | Cierre | 21% |
| #22 | Industria | 150 kW | U$S 60.000 | Split | Propuesta | 21% |
| #23 | Cooperativa | 150 kW | U$S 60.000 | Split | Anteproyecto | 21% |
| #24 | Estación de servicio | 90 kW | U$S 54.000 | Split | Propuesta | 22% |
| #25 | Cooperativa | 200 kW | U$S 80.000 | Split | Anteproyecto | 23% |
| #26 | Estación de servicio | 80 kW | U$S 35.000 | Split | Propuesta | 23% |
| #27 | Industria | 50 kW | U$S 30.000 | Split | Anteproyecto | 20% |
| #28 | Industria | 250 kW | U$S 150.000 | Split | Anteproyecto | 23% |
| #29 | Industria | 100 kW | U$S 85.000 | Split | Anteproyecto | 24% |
| #30 | Industria | 100 kW | U$S 85.000 | Split | Anteproyecto | 21% |
| #31 | Cooperativa | 7.000 kW | U$S 3.848.907 | Split | Anteproyecto | 25% |
| #32 | Cooperativa | 150 kW | U$S 69.379 | Split | Cierre | 23% |
| #33 | Industria | 160 kW | U$S 63.285 | Split | Cierre | 20% |
| #34 | Industria | 150 kW | U$S 70.928 | Split | Cierre | 20% |
| #35 | Industria | 250 kW | U$S 125.000 | Split | Anteproyecto | 23% |
| #36 | Cooperativa | 300 kW | U$S 136.706 | Materiales | Cierre | 22% |
| #37 | Cooperativa | 100 kW | U$S 60.000 | Split | Anteproyecto | 24% |
| #38 | Industria | 80 kW | U$S 40.000 | Split | Anteproyecto | 23% |
| Total | 29.270 kW | U$S 12.921.405 | ~21% |
(*) El monto informado es solo la facturación estimada de Sustentator, no incluye la facturación de la ejecución de obra que la factura directamente el Distribuidor al cliente final.
Pregunta 9
La idea de este slide es entender vuestra cadena de distribución: ¿cuántos distribuidores están activos?
A continuación compartimos una tabla con las ventas anuales indirectas (2023, 2024 y 2025) y la cantidad de Distribuidores a los que le vendimos equipamientos para mostrar la cantidad de Distribuidores Activos por año.
| Año | Tipo de venta | Segmento | Q distribuidores distintos | Monto '000 USD |
|---|---|---|---|---|
| 2023 | Venta indirecta | Distribuidor | 237 | $9.642 |
| 2024 | Venta indirecta | Distribuidor | 188 | $2.713 |
| 2025 | Venta indirecta | Distribuidor | 180 | $3.067 |
Pregunta 10
Abril, Mayo y Junio parecen meses de stress financiero.
-
¿Qué planes de contingencia tienen?
Estamos en negociaciones con los bancos actuales para la emisión de nuevas líneas de crédito mensuales.
Como alternativa, se evalúa el lanzamiento de Obligaciones Negociables al mercado.
Daniel Nofal, inversor y accionista principal, está dispuesto a sostener la empresa y, en caso de no lograr refinanciar con otras entidades, cubrirá la deuda realizando los aportes necesarios.
Nuestro camino ideal, sería poder refinanciar esta deuda con el Banco Macro en el marco del acuerdo. -
¿Cuál es el valor de su stock del que podrían disponer para aliviar esa situación?
El valor actualizado de nuestro stock a precio de venta (ya con promociones de descuento incluidos) es de USD 2.867.452. -
¿Esa deuda es deuda contraída o tienen necesidades de WC para cumplir el business plan 2026?
La deuda corresponde principalmente a financiamiento ya contraído, asociado a importaciones y a una decisión estratégica de fortalecimiento de stock.
El business plan 2026 requiere capital de trabajo para sostener el crecimiento (anticipación de compras, ejecución de proyectos y plazos de cobro en C&I).
El pico de tensión de caja se observa en el segundo trimestre (~USD 2,5M), incluyendo la deuda existente.